Korzystamy z plików cookie w celu dostosowania portalu do potrzeb użytkownika. Więcej informacji na temat przetwarzania danych znajdziesz w Polityce Prywatności.
Zatrudnienie osób z niepełnosprawnościami staje się coraz ważniejszym elementem nowoczesnej polityki kadrowej. Możliwość podjęcia pracy na równych prawach z innymi jest fundamentem budowania włączającego, różnorodnego społeczeństwa – wymaga to zaangażowania zarówno sektora publicznego, jak i prywatnego. W świecie biznesu inicjatywy Diversity & Inclusion (Różnorodność i Włączenie) promują tworzenie środowiska pracy otwartego dla każdego, gdzie jedynym kryterium rozwoju kariery są kompetencje. Coraz więcej firm dostrzega wymierne korzyści z zatrudniania osób z niepełnosprawnościami, m.in.: wniesienie nowych punktów widzenia sprzyjających innowacyjności, rozwój wrażliwości i kompetencji społecznych zespołu, wzrost zaangażowania pracowników, budowanie pozytywnego wizerunku firmy oraz przełamywanie uprzedzeń w organizacji.
Mimo tych korzyści, wciąż istnieją bariery po stronie kandydatów i kandydatek oraz firm. Osoby z niepełnosprawnością często nie doceniają własnych umiejętności lub obawiają się reakcji otoczenia, z kolei rekrutujący miewają opory przed zatrudnieniem takich kandydatów i kandydatek z powodu dodatkowego wysiłku organizacyjnego lub po prostu braku wiedzy, jak przygotować proces naboru. Rolą firmy jest świadome przełamywanie tych barier – nie tylko poprzez deklaracje otwartości, ale i konkretne działania. Poniżej prezentujemy praktyczny przewodnik po procesie zatrudnienia osoby z niepełnosprawnością, od rekrutacji aż po utrzymanie jej w pracy.
Pierwszy etap to gruntowne przygotowanie organizacji do procesu rekrutacji. Warto zadać sobie pytanie: czy nasza firma jest gotowa na kandydatkę i kandydata z niepełnosprawnością? Niejednokrotnie wymaga to przemyślenia wymagań na stanowisku i usunięcia ewentualnych barier zanim ogłosimy nabór. Brak takiego przygotowania bywa główną przyczyną obaw rekruterów, dlatego inwestycja czasu na tym etapie, zwróci się w postaci sprawniejszej rekrutacji.
Zanim napiszemy ogłoszenie, przeanalizujmy dokładnie stanowisko i otoczenie pracy. Należy określić:
Po analizie potrzeb kadrowych przyjrzyjmy się procedurom w firmie. Czy posiadamy aktualne opisy stanowisk pracy i czy obejmują one wymagania fizyczne lub środowiskowe? Opisy stanowisk mogą być pomocne w procesie opisywania stanowiska pracy w tworzonym ogłoszeniu.
Przygotowanie to nie tylko kwestie techniczne, ale i kultura organizacyjna. Zadbajmy o przeszkolenie personelu (zwłaszcza działu HR i kadry kierowniczej) z podstaw dostępności i współpracy z osobami z niepełnosprawnościami. Często wystarczą krótkie warsztaty z savoir-vivre wobec osób z różnymi niepełnosprawnościami. Wprowadźmy w firmie rolę koordynatora ds. dostępności lub przynajmniej wyznaczmy osobę, która będzie służyć radą przy zatrudnianiu osoby z niepełnosprawnością. Taki koordynator może pomóc ocenić szczegółowo dostępność naszej przestrzeni i zasobów. Już na etapie planowania warto konsultować się z takim specjalistą – wskaże on konkretne rozwiązania, np. potrzebę zakupu odpowiedniego krzesła ergonomicznego, oprogramowania powiększającego ekran dla osoby słabowidzącej itp.
Podsumowując, przygotowanie do rekrutacji to faza, w której usuwamy potencjalne bariery – zarówno fizyczne, jak i mentalne. Dzięki temu gdy pojawi się kandydatka i kandydat z niepełnosprawnością, firma będzie gotowa zapewnić mu równy dostęp do procesu selekcji. Pracodawca pokazuje w ten sposób, że jego deklaracja otwartości nie jest czysto symboliczna.
Dobrze sformułowane ogłoszenie rekrutacyjne to klucz do dotarcia do szerszego grona kandydatek i kandydatów, w tym tych z niepełnosprawnościami.
Samo zamieszczenie ogłoszenia na stronie firmy lub popularnym portalu może nie dotrzeć do kandydatek i kandydatów z niepełnosprawnościami. Rekrutacja powinna mieć charakter aktywny– oprócz standardowych miejsc publikacji, jak strona internetowa, warto sięgnąć po dodatkowe kanały: dedykowane portale, media społecznościowe, lokalne portale i grupy tematyczne, ogłoszenia w mediach lokalnych. Skutecznym ruchem jest nawiązanie współpracy z organizacjami pozarządowymi działającymi na rzecz osób z niepełnosprawnościami oraz z biurami karier (także akademickimi biurami ds. osób niepełnosprawnych) – mogą one pomóc w rozpowszechnieniu informacji o naborze. Przykładowo ogłoszenie można przesłać do fundacji wspierającej aktywizację zawodową osób z dysfunkcją wzroku lub ruchu. W ramach tej współpracy warto zawrzeć stałe porozumienie z takimi organizacjami, aby każdorazowo wspierały nasz proces rekrutacji w dotarciu do kandydatek i kandydatów ze szczególnymi potrzebami ).
Zanim ogłoszenie trafi do sieci, upewnijmy się, że wewnątrz firmy istnieje procedura obsługi kandydatki i kandydata wymagającego dostosowania procesu rekrutacji. Pracownicy HR powinni wiedzieć, co zrobić, gdy np. kandydatka i kandydat poprosi o zapewnienie tłumacza języka migowego na rozmowie. Dobrą praktyką jest spisanie krótkiej instrukcji postępowania: kogo należy zaangażować, jak formalnie zamówić usługę tłumacza, kto pokrywa koszty itd.. Taka procedura może zawierać katalog przykładowych rozwiązań: np. osoba głucha – zapewnienie tłumacza PJM; osoba niewidoma – oddelegowanie asystenta do pomocy w dotarciu na miejsce rekrutacji. Mając to spisane, HR zareaguje sprawnie na każde zgłoszenie. Warto również zawczasu nawiązać współpracę (choćby ramową umowę) z tłumaczem PJM, by móc szybko skorzystać z jego usług.
Podsumowując, ogłoszenie inkluzywne to takie, które z jednej strony nie wyklucza (dostępna forma, prosty język), z drugiej zachęca i ułatwia (informuje o dostosowaniach, daje możliwość zgłoszenia potrzeb). Dzięki temu sygnał „szukamy również osób z niepełnosprawnościami” jest czytelny i wiarygodny.
Kiedy spływają zgłoszenia od kandydatek i kandydatów, należy przeprowadzić ich wstępną selekcję pod względem formalnym. Na tym etapie pojawia się ważne zagadnienie: czy kandydatka i kandydat posiada orzeczenie o niepełnosprawności i czy dołączył je do dokumentów? Pamiętaj, osoba aplikująca nie ma takiego obowiązku i nie możesz od niej tego żądać. Jeśli jednak kandydatka czy kandydatka wskaże, że jest osobą z niepełnosprawnością, to informacja ta powinna zwrócić uwagę zespołu rekrutującego i być powodem aby móc zapewnić odpowiednie warunki podczas dalszej rekrutacji. (W sektorze publicznym dołączanie orzeczenia ma znaczenie ze względu na przywilej pierwszeństwa w zatrudnieniu – jeśli instytucja nie osiąga wspomnianego 6% wskaźnika zatrudnienia osób z niepełnosprawnością, kandydatka i kandydat z orzeczeniem spełniający wymagania musi zostać zatrudniony przed innymi. Nadal jednak decyzja o przedłożeniu orzeczenia należy do kandydata lub kandydatki).
Przeglądając aplikacje, zaznaczmy te, w których kandydatka i kandydat deklaruje niepełnosprawność (np. dołączając skan orzeczenia) lub zgłosił szczególne potrzeby etapu rekrutacji. Następnie:
Warto mieć plan awaryjny: jeśli mimo naszych starań jakieś zgłoszone udogodnienie okaże się trudne do realizacji (np. nie znajdziemy tłumacza PJM na dany termin), skontaktujmy się z kandydatką lub kandydatem, by wspólnie ustalić alternatywę – np. przesunięcie terminu rozmowy. Takie indywidualne podejście zbuduje zaufanie kandydatki i kandydata do naszej organizacji.
Na etapie weryfikacji aplikacji kluczowe jest zachowanie pełnej obiektywności i zgodności z prawem. Przypomnijmy, że zgodnie z przepisami niepełnosprawność nie może być powodem dyskryminacji w zatrudnieniu. Kandydatka i kandydat nie ma obowiązku ujawniania orzeczenia, dopóki sam nie uzna to za stosowne. Jeśli jednak je ujawnił, pracodawca ma obowiązek zadbać, by proces rekrutacji był dostępny i dostosowany. Takie działanie nie jest faworyzowaniem, lecz wyrównaniem szans – umożliwieniem kandydatcea i kandydatowi zaprezentowania się z jak najlepszej strony, bez barier technicznych czy komunikacyjnych.
Kiedy przychodzi czas właściwej selekcji – testów kompetencyjnych, assessment center czy rozmów kwalifikacyjnych – kluczowe jest, by przebiegały one w sposób inkluzywny i elastyczny. Dobre przygotowanie (poprzedni etap) powinno zaowocować tym, że zespól rekrutacyjny wie o zgłoszonych potrzebach kandydatek i kandydatów i ma plan, jak je spełnić. Teraz należy te plany wdrożyć w praktyce.
Przed spotkaniami warto przeanalizować skład zespołu pod kątem specyfiki kandydatek i kandydatów. Jeśli np. zaprosiliśmy osobę z niepełnosprawnością wzroku, dobrze by było, aby w zespołu znalazła się osoba z orientacją w temacie dostępności (np. wspomniany koordynator ds. dostępności lub pracownik, który przeszedł szkolenie z tego zakresu). Taka osoba może służyć wsparciem. Gdy spodziewamy się kandydatki i kandydata z innym typem niepełnosprawności, a nie mamy wewnętrznego eksperta, rozważmy doproszenie dodatkowej osoby na rozmowę, w roli doradczej (bez prawa głosu przy ocenie). Ekspertka czy ekspert ds. zatrudnienia osób z niepełnosprawnościami albo przedstawiciel organizacji pozarządowej mógłby pomóc przeprowadzić spotkanie profesjonalnie i bez faux-pas. Nasze wewnętrzne procedury powinny przewidywać taką możliwość – elastyczny skład zespołu dostosowany do potrzeb kandydatki i kandydata. Jeśli regulaminy dotąd to uniemożliwiały (np. sztywno określały skład zespołu), warto je zmienić odpowiednio wcześniej.
To, co kandydatka i kandydat zgłosił jako potrzebę, musi zostać zrealizowane bez wyjątku. Jeśli więc obiecywaliśmy tłumacza PJM – upewnijmy się, że jest obecny o ustalonej godzinie. Jeżeli osoba poruszająca się o kulach poprosiła o wideorozmowę zamiast dojazdu – przeprowadźmy rozmowę zdalną i wcześniej przetestujmy łącze internetowe. Spełnienie tych obietnic to kwestia profesjonalizmu i szacunku. Zaniedbanie w tym zakresie może zniweczyć wysiłki – kandydatka i kandydat poczuje się zawiedziony i potraktowany niepoważnie.
Podczas samej rozmowy rekrutacyjnej obowiązują ogólne dobre praktyki, które zyskają na znaczeniu w kontekście kandydatki i kandydata z niepełnosprawnością. Oto najważniejsze wskazówki:
Pamiętajmy, że rozmowa kwalifikacyjna działa w obie strony – kandydatka i kandydat też „rekrutuje” pracodawcę. Osoby z niepełnosprawnością nieraz obawiają się, czy pracodawca faktycznie dotrzyma obietnic dostępności i przestrzega przysługujących im praw (np. czy uszanuje skrócony czas pracy dla osoby ze znacznym stopniem niepełnosprawności). Warto więc już w trakcie rozmowy sygnalizować swoją wiedzę i pozytywne nastawienie: np. można wspomnieć: „W naszej firmie oczywiście obowiązuje krótszy czas pracy dla osób z orzeczeniem o znacznym stopniu – mamy w tym zakresie doświadczenie”. Takie zdanie potwierdzi, że znamy i stosujemy przepisy, rozwiewając obawy kandydatka i kandydata. Ważne jednak, by brzmiało to naturalnie i było zgodne z prawdą (jeśli dopiero pierwszy raz zatrudniamy taką osobę, zapewnijmy raczej o gotowości do respektowania praw, niż o „doświadczeniu”).
Po zakończeniu etapu selekcji zespół powinien zebrać wszystkie notatki dotyczące zgłoszonych potrzeb kandydatek i kandydatów (zwłaszcza osób najwyżej ocenionych) i uwzględnić je przy podejmowaniu decyzji. Jeżeli wybieramy do zatrudnienia osobę z niepełnosprawnością, przed złożeniem jej oferty pracy upewnijmy się raz jeszcze, że firma jest przygotowana na jej przyjęcie – na szczęście, jeśli rzetelnie wykonaliśmy opisane wyżej kroki, jesteśmy na dobrej drodze.
Zatrudnienie wybranej osoby to nie koniec procesu – to dopiero początek nowego etapu, czyli wdrożenia pracownika do pracy. Pierwsze dni i tygodnie w nowym miejscu są kluczowe dla każdego, a tym bardziej dla osoby z niepełnosprawnością, która musi odnaleźć się nie tylko w nowej roli, ale czasem także w przestrzeni z pewnymi ograniczeniami. Celem firmy jest stworzenie warunków, w których nowy pracownik poczuje się częścią zespołu. Jak to osiągnąć w praktyce?
Nowo zatrudniona osoba powinna przejść standardowy onboarding, rozszerzony o elementy związane z dostępnością. Obejmuje to:
Coraz więcej firm przygotowuje dla nowicjuszy pakiety startowe (welcome pack) – np. broszury informacyjne, drobne gadżety firmowe, list powitalny. Warto taki pakiet uzupełnić o elementy przydatne dla pracownika z niepełnosprawnością. Może to być ulotka informująca o wszelkich udogodnieniach w miejscu pracy (np. opis dostępności budynku, procedura ubiegania się o dostosowanie stanowiska, prawa pracownicze osób z orzeczeniem). Taki zestaw informacji nie tylko pomoże nowemu pracownikowi, ale pokaże mu, że pracodawca poważnie podchodzi do tematu. W pakiecie warto też przekazać całemu zespołowi zebrane wskazówki dot. współpracy z osobami z niepełnosprawnościami – np. krótką check-listę „Jak możemy ułatwić nowej osobie pracę?”. To element budowania organizacyjnej wrażliwości.
Doskonałą praktyką jest przydzielenie nowemu pracownikowi mentorki lub mentora, czy asystentki lub asystenta na pierwsze tygodnie. Mentor lub mentorka (najczęściej doświadczona osoba z działu) pomaga we wdrożeniu: tłumaczy nieformalne zwyczaje, służy radą na co dzień. W przypadku osoby z niepełnosprawnością dobór tej osoby jest szczególnie istotny – powinien to być ktoś otwarty, kto z chęcią podejmie się tej roli. Część organizacji stosuje ciekawą metodę: jeśli w firmie pracuje już osoba z podobną niepełnosprawnością, to właśnie ją prosi się o mentoring nowej osoby z niepełnosprawnością. Taki mentor lub mentorka z własnym doświadczeniem może najlepiej zrozumieć wyzwania nowej osoby i skutecznie ją wesprzeć. Mentor lub mentorka będzie szczególnie pomocny np. dla osoby niewidomej – oprowadzi ją po budynku, pokaże „sztuczki” ułatwiające orientację przestrzenną i będzie wsparciem, do chwili kiedy nowa osoba poczuje się swobodnie.
Włączanie nowej osoby do zespołu powinno być procesem obustronnym. Nie tylko nowy pracownik lub pracowniczka adaptuje się do środowiska, ale i zespół uczy się współpracy z nowym kolegą czy koleżanką. Dlatego przed faktycznym rozpoczęciem pracy warto zorganizować krótkie szkolenie lub rozmowę z zespołem o zasadach inkluzji. Omówmy podstawy etykiety: np. żeby zwracać się bezpośrednio do nowego kolegi lub koleżanki (nie przez jego czy jej ewentualnego asystenta lub asystentkę), by unikać protekcjonalnego tonu, by nie bać się oferować pomocy, ale też nie narzucać jej itd. Jeśli nowa osoba wyrazi zgodę, można omówić jej szczególne potrzeby – np. „Joanna ma chorobę słuchu, dlatego prosi, żeby komunikować się z nią patrząc na nią (wspomaga się czytaniem z ruchu warg), unikajmy szumu w open space kiedy z nią rozmawiamy”. Takie przygotowanie buduje kulturę otwartości i zmniejsza stres starych i nowych pracowników i pracowniczek. Savoir-vivre w kontaktach z osobami z niepełnosprawnościami powinien stać się naturalną częścią szkoleń z komunikacji w organizacji.
Adaptacja dotyczy nie tylko nowych osób z zewnątrz. Zdarza się, że nasz dotychczasowy pracownik lub pracowniczka ulegnie wypadkowi lub chorobie, wskutek czego otrzyma orzeczenie o niepełnosprawności. Taka osoba również wymaga ponownego „wdrożenia” na swoich stanowisku pracy po przerwie na leczenie czy rehabilitację. Firma powinna posiadać procedury wsparcia w takiej sytuacji – obejmujące ocenę, czy dotychczasowe stanowisko wymaga dostosowania, ewentualnie propozycję zmiany zakresu obowiązków lub przeniesienia na inne stanowisko, jeśli obecne jest niedostosowane. Ważne, by utrzymać ciągłość zatrudnienia, o ile tylko stan zdrowia osoby powracającej pozwala na dalszą pracę (choćby w zmienionej formie). To opłaca się obu stronom: pracownik lub pracowniczka nie traci aktywności zawodowej, a firma zatrzymuje doświadczoną osobę.
Na koniec, pamiętajmy, że adaptacja w miejscu pracy to proces, nie jednorazowe wydarzenie. Wymaga ona współpracy wielu osób: działu HR, przełożonego, samego lub samej zainteresowanej i jego zespołu. Sukcesem będzie moment, gdy po kilku tygodniach nowa osoba poczuje się po prostu częścią zespołu, a temat niepełnosprawności przestanie budzić jakiekolwiek nadzwyczajne emocje – stanie się on lub ona po prostu jedna osób w zespole, ze swoimi obowiązkami, ale i z indywidualnymi potrzebami, jak każdy z nas.
Równolegle z adaptacją społeczno-organizacyjną, często konieczne jest fizyczne przystosowanie stanowiska pracy do potrzeb pracownika lub pracowniczki z niepełnosprawnością. Ten etap powinien odbywać się w ścisłej konsultacji z osobą zainteresowaną – w końcu to ona będzie z tego stanowiska korzystać na co dzień. Wiele firm popełnia błąd „wiemy lepiej” – kupuje drogi sprzęt czy meble, które potem okazują się mało przydatne, bo nie zapytano osoby, czego faktycznie potrzebuje. Dlatego podstawowa zasada brzmi: zapytaj, nie zgaduj.
Pierwszym krokiem w przystosowaniu stanowiska pracy jest ocena obecnego stanowiska i identyfikacja ewentualnych braków. Należy przeprowadzić „wizję lokalną” miejsca pracy wspólnie z nową osobą. Obejrzyjmy biurko, krzesło, sprzęt IT, oświetlenie, przestrzeń dookoła, maszyny, urządzenia. Zapytajmy, co może być wyzwaniem albo co mogłoby poprawić komfort. Być może blat jest zbyt wysoki dla osoby na wózku – wtedy potrzebny będzie regulowany stół. Może monitor komputera jest za mały dla osoby słabowidzącej – rozwiązaniem będzie większy ekran lub program powiększający. Sprawdźmy też otoczenie: czy drzwi są wystarczająco szerokie, czy pracownik swobodnie przemieszcza się po biurze. Po takiej analizie wspólnie zgłaszamy zapotrzebowanie na dostosowanie stanowiska (np. do działu HR, administracji lub IT, zgodnie z wewnętrzną procedurą).
Sam proces dostosowania może obejmować różnorodne działania, zależnie od potrzeb: od zakupu sprzętu, poprzez drobne usprawnienia organizacyjne, po zmiany w przestrzeni. Przykładowe działania to:
Wszystkie modyfikacje stanowiska muszą być zgodne z przepisami bezpieczeństwa i higieny pracy. Jednak warto obalić pewien mit: w Polsce pracodawca nie ma obowiązku uzyskiwania opinii Państwowej Inspekcji Pracy o przystosowaniu stanowiska dla pracownika z niepełnosprawnością. Czasem firmy mylnie sądzą, że muszą zgłosić takie stanowisko do PIP. W obecnym stanie prawnym takiego wymogu nie ma – oczywiście pracodawca musi sam zadbać, by stanowisko spełniało wymogi BHP, ale nie musi nic nigdzie zgłaszać ani certyfikować. To ważne, bo eliminuje pewną barierę biurokratyczną – możemy działać szybko, konsultując się ewentualnie z inspektorem BHP czy koordynatorem dostępności, lecz bez czekania na formalne opinie.
Elementem dostosowania stanowiska (a szerzej – miejsca pracy) jest uwzględnienie potrzeb pracownika lub pracowniczki przy ewakuacji budynku w razie zagrożenia. Przejrzyjmy firmowe procedury ewakuacyjne pod kątem tego, czy uwzględniają osoby o ograniczonej mobilności, z problemami słuchu czy wzroku. Ważne pytania: Czy posiadamy krzesła ewakuacyjne do zniesienia osoby z piętra? Czy system alarmowy ma sygnalizację świetlną, by ostrzec osoby niesłyszące? Czy wiadomo, kto pomaga konkretnej osobie z niepełnosprawnością w razie ewakuacji (i czy ta osoba jest tego świadoma)? Jeśli znajdziemy luki, należy zaktualizować procedury i przeszkolić personel. Ponadto dobrze jest identyfikować na bieżąco miejsca przebywania osób wymagających pomocy przy ewakuacji – np. osoba w recepcji lub osoba zarządzająca np. kierownik lub kierowniczka zmiany powinna mieć informację, że na 2 piętrze w pokoju X pracuje pan Jan na wózku. Dzięki temu w sytuacji alarmowej służby wiedzą, gdzie się kierować z pomocą.
Jeśli specyfika pracy tego wymaga, rozważmy zaangażowanie asystenta lub asystentki osoby z niepełnosprawnością. W Polsce instytucja osoby asystującej nie jest jeszcze uregulowana prawnie, ale funkcjonuje dzięki projektom unijnym i organizacjom pozarządowym. Taka osoba (w niektórych modelach trener pracy lub job crafter) może towarzyszyć osobie z niepełnosprawnością w wykonywaniu obowiązków – nie po to, by wyręczać, ale by ułatwiać pewne czynności. Przykładowo, osoba z niepełnosprawnością intelektualną może mieć asystenta lub asystentkę pomagającą jej planować dzień pracy i organizować zadania (trener pracy). Osoba głucha może korzystać z tłumacza lub tłumaczki PJM w trakcie większych zebrań firmowych. Jeśli zdecydujemy się na taką formę wsparcia, pamiętajmy o spisaniu zasad współpracy z asystentem lub asystentką. Taka procedura powinna określać zakres zadań, jego uprawnienia (np. dostęp do dokumentów niezbędnych, by pomagać pracownikowi), formę wynagrodzenia itp. Osoba asystująca może być pracownikiem firmy lub kimś z zewnątrz (np. oddelegowanym przez organizacje pozarządową). Jeśli jest zewnętrzna – warto podpisać trójstronną umowę między firmą, asystentem lub asystentką a np. organizacją, która ich zatrudnia, by uregulować kwestie poufności i odpowiedzialności.
Podsumowując, przystosowanie stanowiska to bardzo indywidualna sprawa – każda osoba ma inne potrzeby, dlatego najważniejsza jest rozmowa i elastyczność. Trzymajmy się zasady: „nic o nas bez nas” – nie decydujmy o dostosowaniach bez udziału zainteresowanego. A wszelkie rozwiązania techniczne traktujmy jako środki do celu, jakim jest pełna zdolność pracownika lub pracowniczki do wykonywania pracy. Gdy stanowisko zostanie już dostosowane i przetestowane, możemy odetchnąć – usunęliśmy kolejną potencjalną barierę na drodze do efektywnej pracy.
Pozostaje ostatni, często pomijany element układanki: utrzymanie pracownika lub pracowniczki z niepełnosprawnością w zatrudnieniu, czyli długofalowa integracja i rozwój. Celem nie jest przecież zatrudnić kogoś na chwilę, ale umożliwić mu stabilną, satysfakcjonującą karierę w naszej organizacji. Na tym etapie skupiamy się na tym, by osoba zatrudniona mogła realizować swoje prawa i rozwijać się jak inni, a ewentualne zmiany stanu zdrowia czy sytuacji życiowej nie eliminowały jej pochopnie z rynku pracy. Kluczowe kwestie to: przestrzeganie przepisów wobec pracownika lub pracowniczki, monitorowanie ich warunków pracy oraz inwestowanie w ich rozwój.
Osoby z orzeczeniem o niepełnosprawności mają w Polsce szereg dodatkowych uprawnień pracowniczych określonych w ustawie o rehabilitacji zawodowej i społecznej oraz zatrudnianiu osób z niepełnosprawnościami. Należą do nich m.in. skrócony czas pracy (7 godzin dziennie, 35 godzin tygodniowo przy znacznym lub umiarkowanym stopniu niepełnosprawności) oraz dodatkowy urlop wypoczynkowy (10 dni rocznie przy znacznym lub umiarkowanym stopniu). Pracodawca musi bezwzględnie przestrzegać tych praw. Już na etapie wewnętrznych regulaminów należy uwzględnić specjalne zapisy – np. procedurę zgłaszania i akceptowania wyjść w celu zaopatrzenia w sprzęt ortopedyczny lub jego naprawy (co jest usprawiedliwioną nieobecnością). Ważne jest, by cały zespół miał świadomość tych uprawnień – unikniemy wtedy nieporozumień czy pretensji, że ktoś wychodzi wcześniej. Jak wspomniano, warto poinformować współpracowników, że np. ich kolega lub koleżanka mają prawo do krótszego dnia pracy z uwagi na kwestie zdrowotne, wyjaśniając z czego to wynika. Transparentna komunikacja zmniejszy ryzyko konfliktów w zespole.
Wraz z działem BHP oraz bezpośrednim przełożonym warto ustalić harmonogram okresowych przeglądów warunków pracy zatrudnionych osób z niepełnosprawnościami – na przykład raz do roku. Taki przegląd powinien obejmować dwie rzeczy: czy stanowisko nadal jest odpowiednio dostosowane oraz czy firma wywiązuje się ze wszystkich obowiązków wobec osoby zatrudnionej (np. czy nie zleca nadgodzin osobie, która nie może ich świadczyć, czy zapewnia przerwy rehabilitacyjne jeśli przysługują). Dobrą praktyką jest uprzedzanie pracownika lub pracowniczki o terminie przeglądu i jego zakresie, aby osoba mogła się przygotować i zgłosić ewentualne nowe potrzeby. W trakcie takiego audytu może wyjść na jaw, że np. sprzęt wspomagający się zużył i trzeba go wymienić, albo że zakres obowiązków zmienił się i potrzebujemy dodatkowego szkolenia BHP. Przegląd to również okazja, by porozmawiać z pracownikiem lub pracowniczką o samopoczuciu w pracy, satysfakcji i planach – sygnały niezadowolenia czy wypalenia warto wychwycić zawczasu.
Osoby z niepełnosprawnościami powinny mieć równy dostęp do szkoleń i możliwości podnoszenia kwalifikacji. Niestety bywa z tym różnie – czasem firmy nie kierują takich osób na dodatkowe kursy z obawy, że np. szkolenie wyjazdowe nie będzie dla nich dostępne. To błąd, który może prowadzić do stagnacji zawodowej takich osób. Dlatego organizacja powinna uwzględnić w swoich procedurach szkoleniowych zapisy gwarantujące dostępność szkoleń dla wszystkich. Przykładowo, jeśli planujemy warsztat dla kadry, a wśród uczestników jest osoba z niepełnosprawnością słuchu – zapewnijmy tłumacza lub system FM, zamiast wykluczać tę osobę z udziału. Gdy zlecamy firmie szkoleniowej przeprowadzenie kursu, w zleceniu dodajmy wymóg zapewnienia dostępności (miejsce szkolenia dostosowane, materiały w odpowiednim formacie). Dobra praktyka to wspólne szkolenia dla wszystkich, z uwzględnieniem usprawnień dla osób ze szczególnymi potrzebami, zamiast organizowania osobnych, „specjalnych” szkoleń tylko dla pracowników lub pracowniczek z niepełnosprawnościami. Integracyjne podejście sprawia, że nikt nie czuje się wykluczony, a zespół uczy się współpracować w różnorodnym składzie.
Utrzymaniu zatrudnienia sprzyja świadomość pracowników i pracowniczek na temat przysługujących im praw i dostępnych form wsparcia. Upewnijmy się, że zatrudnione osoby z niepełnosprawnościami znają swoje uprawnienia. Dobrym pomysłem jest przygotowanie kompendium (np. w intranecie lub w materiałach powitalnych) o prawach pracowniczych wynikających z ustawy o rehabilitacji zawodowej. Pracownik i pracowniczka, który wie, że może skorzystać z dodatkowego urlopu czy turnusu rehabilitacyjnego bez obaw o posadę, będzie bardziej zmotywowany i lojalny. Warto także komunikować ogólnie w firmie o prowadzonych działaniach z zakresu dostępności – np. w biuletynie firmowym chwalić się inicjatywami czy nawet drobnymi usprawnieniami. To buduje pozytywny klimat i dumę zespołu, że pracują w miejscu przyjaznym różnorodności.
Życie pisze różne scenariusze – osobie zatrudnionej może w trakcie zatrudnienia pogorszyć się stan zdrowia, co może wynikać np. z wieku lub z wypadku czy choroby. Dobra firma zawczasu planuje działania utrzymujące takich pracowników i pracowniczki w aktywności zawodowej. Przykładowo, dla osoby w średnim wieku z początkującymi problemami zdrowotnymi wdrożenie stopniowego dostosowania stanowiska (ergonomiczne wyposażenie, przerwy na gimnastykę, zmniejszenie dźwiganych ciężarów) może przedłużyć jego zdolność do pracy o kilka lat. Konieczne jest aby firma traktowała kwestię utrzymania zatrudnienia osób, które nabyły niepełnosprawność w trakcie pracy lub pracowników i pracowniczek starszych, jako integralną część polityki HR. Chodzi o to, by wiek czy nabyta niepełnosprawność nie były automatycznie równoznaczne z koniecznością odejścia z pracy – zamiast tego należy zapewnić takim osobom dostosowanie stanowiska, zmianę zakresu obowiązków czy redukcję etatu, jeśli to pozwoli im nadal pracować
Warto podkreślić, że włączanie osób z niepełnosprawnościami do pracy to proces ciągły. Firma powinna dbać o rozwój kultury organizacyjnej przyjaznej różnorodności – tak, aby zarówno dotychczasowi, jak i nowo zatrudnione osoby stopniowo pozbywały się stereotypów, uprzedzeń i obaw związanych z pracą w różnorodnym zespole. Jeżeli pojawiają się wyzwania, to rolą firmy jest je niwelować – poprzez doskonalenie procedur, usprawnienia techniczne i kształcenie kadry. Dzięki temu firma staje się otwarta i dostępna na wszystkich poziomach: od rekrutacji, przez organizację pracy, aż po rozwój pracowniczek i pracowników.
Zatrudnianie osób z niepełnosprawnościami nie jest działaniem charytatywnym, lecz inwestycją w kapitał ludzki i szansą na pozyskanie lojalnych, zmotywowanych pracowników. Jak pokazują przykłady wielu firm, wysiłek włożony w eliminację barier zwraca się wielokrotnie. Osoba zatrudniona, która czuje się akceptowana i ma stworzone warunki do pracy, odwdzięcza się zaangażowaniem i przywiązaniem do firmy. Zespół, który uczy się współpracować w różnorodności, staje się bardziej kreatywny i zżyty. A firma, która konsekwentnie buduje kulturę inkluzywności, zyskuje reputację odpowiedzialnej firmy i przyjaznego miejsca pracy.
Pracodawca włączający to taki, który nie boi się zmian i wychodzi naprzeciw potrzebom wszystkich pracowniczek i pracowników. Dzięki powyższym wskazówkom każda firma– niezależnie od wielkości czy branży – może krok po kroku stworzyć miejsce pracy bez barier, gdzie kompetencje stoją na pierwszym miejscu, a niepełnosprawność staje się po prostu jedną z wielu cech różnorodnego zespołu. Wyzwaniem jest przełożenie dobrych chęci na systematyczne działania, ale korzyści płynące z takiej transformacji są bezcenne zarówno dla osób z niepełnosprawnościami, jak i dla całej organizacji. Włączajmy, nie wykluczajmy – to się po prostu opłaca.